和華為嚴苛的人力資源條款一樣，內部股也是一種雙面刃：當華為高速成長，有較高的利潤維持內部股的高回報時，它能產生較大的凝聚力，讓員工忍氣吞聲地全盤認同華為的企業文化，但這同時也給華為造成了很高的資金成本負擔；而一旦業績增長表現不佳，內部股的回報不能遠高於民間資本利率，那麼華為的員工不僅會離心離德，而且由於大批員工退股，很可能引發雪崩效應，使華為的資金鍊猛然斷裂。

因此，內部股既是華為鎖住員工的金手銬，也是懸在自己頭上的達摩克利斯之劍。

案例：推脫責任的競底

某公司的CEO嚴格要求手下人認真負責，因此對他認為不認真的人，處罰得非常嚴格。日子一久，他那些聰明的手下就學會了推諉扯皮，而不會玩這一套的，就被邊緣化、甚至淘汰。

該公司的質量控制流程是：技術部制定質量標準和檢驗方法，質檢部按照標準檢驗。

如果產品出貨後有問題，質檢部則推脫道：我檢驗的時候沒問題，這是質量不穩定，應該找技術部；而技術部為了防止責任落到自己身上，則把檢驗標準提得很高，使生產難度加大，成本增加，交貨期延長。

如此一來，競底的壓力顯然轉嫁到銷售部頭上。如果銷售部有意見，檢驗部就說：我可是按照技術部的標準檢驗的，如果想要產品放行，先得技術部把標準降下來；而技術部則死死地堅持自己的原則：如果檢驗標準降下來，出了問題誰負責？你們能負責嗎？

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