應對這些無法預測的戰略危機，常常就得憑堅韌的競底精神，而沒有競底精神，當PC業務不好擴張時，就想著去多元化，當多元化失敗後，就又轉去國際化，這種沒有競底精神的企業，即使能獲得一時的僥倖成功，但決不能持久，因為它沒有精神，沒有信仰，而只有有信仰和精神的人才可能站在世界的高峰。

案例：從聯想退出手機業務，看聯想的競底能力

2002年，在眾多IT巨頭早已投身手機業務後，聯想不堪人後，也在手機制造業高利潤已成歷史的情況下，大步踏入這個令人眼花繚亂的火坑。這並沒有什麼不對，日本松下就常常採取不做第一，只跟在索尼的後面進入新領域的策略，然後依靠強大的產銷能力爭取後來居上。

“憑藉聯想集團的資金和研發實力，聯想移動在國產手機中想不做老大都不行”當時的通訊界資深分析人士，如此充滿信心地評價聯想的手機業務。

聯想手機藉助成熟的品牌，也曾有過耀眼的輝煌。2005年，儘管行內人頗多質疑，但“聯想手機季銷售超過一百萬，份額佔市場第二位”的報導頻頻出現在媒體上，聯想高調發布“超越戰略”，要在2006年超過韓國三星，佔領中國手機市場10%的份額。

如果能做到這一點，聯想的競底能力確實讓人刮目相看，因為手機制造的進入門檻越來越低，競爭愈加白熱化，尤其是深圳的手機生產商們，其競底能力都是從長年的浴血奮戰中打熬出來的。因此可以說，聯想如果在手機業務上競底成功，那麼他面對其它艱苦卓絕的市場和產品，將更加胸有成竹；如果競底失敗，那麼它在PC行業的地位，將受到更加嚴峻的挑戰。

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