實際上，我一點也沒跟老闆娘開玩笑。聯想宣佈要在全球複製它自己的中國業務模式，確實和她賣快餐的手法完全一樣，這就是交易型模式(針對散客的需要賣PC)和關係型業務模式(為大客戶量身定製的服務交易)。

快餐店的老闆娘沒有北京人會玩字眼，她覺得自己的經營方式沒什麼神奇的，而楊元慶則認為“企業與企業之間，不同處在哪兒？競爭力在哪兒？我告訴你，就在於他的業務模式。未來的創新，對企業來說，不僅僅在技術產品，更重要的還在於自己的業務模式。”他推崇備至的所謂業務模式，就是和快餐店那種經營方式完全相同的交易型模式和關係型模式。

戴爾的直銷模式在PC行業獨步全球，但戴爾並沒有認為它是自己的核心競爭力；而聯想這種質量的業務模式，也被楊元慶當作核心競爭力，聯想的競底能力實在堪憂。

正當聯想津津樂道其業務模式時，它的假想敵戴爾壓根也沒閒著：它在全力以赴最佳化自己的敏捷供應鏈，這包括敏捷製造、敏捷物流、敏捷設計等各方面。

聯想的海外客戶下訂單需要八天才能到達生產基地，而戴爾只需要一小時；聯想需要在全球範圍內進行採購，而戴爾的核心供應商均在其生產基地旁設廠；這期間的時間成本、風險等差異，就是聯想為戴爾提供的競底空間。

戴爾拼命想擴大這個空間，而聯想卻不見得在目標明確地全力壓縮這個空間。

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