日期：2010-08-26 23:16:11

上面提到的例子有些極端，在現實當中，更多的案例是連鎖品牌的建立先在相鄰的幾個區縣分別布點。這樣做自然要比按重要城市布點科學得多，但高度離散佈局所帶來的問題在相當程度上還是存在的。倘若我們在建立連鎖品牌之初，直接按照“根據地”而非“據點”思維進行運作，則可能會要好得多。譬如，你要在北京建立一個海鮮酒店連鎖經營品牌，可以考慮先在中關村、上地、亞運村和四季青各開一家店，在執行基本成熟之後，再沿著特定的路線和區域進行拓展，逐漸發展到馬甸、三元橋、國貿、方莊、梨園等地。在這種布點模式下，消費者很容易接觸到某一連鎖機構的數個店面，在其中任何一家的良好體驗，都有可能給另外幾家帶來客源；統一管理、統一採購和統一配送，實施起來也比較便捷；不要說透過媒體投放廣告，單靠這些店面的門頭和裝修，就能帶來很好的傳播效果，給消費者留下非常深刻的印象，聚焦效應突顯。在多年的諮詢生涯中，筆者建立了“三點定位理論”，即建議廠商在終端建設過程中，針對目標城市或線路，至少建設3家門頭店，以形成犄角傳播之勢。

日期：2010-8-27 0:03:00

事實上，現在大多數名氣比較響亮的連鎖品牌，當年都有意無意地都實施過密集佈局的聚焦式根據地戰略，然後在此基礎上再向外輻射。目前萬眾矚目，備受營銷界推崇的國美電器，當年就是以北京三環沿線為基礎，以北京市場為根據地發展起來，現在發展成為中國大陸最大的家電零售連鎖企業，並在北京、太原、天津、上海、廣州、深圳、青島、長沙、香港等城市設立了42個分公司，以及1200多家直營店面。儘管黃光裕個人因罪入獄，事業遭受巨大挫折，但作為連鎖品牌，國美還是非常成功的。麥當勞、家樂福進入中國之後，並未急於向全國市場進軍，而是相當長時間內，在重點城市採取了密集佈局的策略。

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