傳統的績效考核方法，主要由考核者對被考核者進行考核，這就很可能造成考核者和被考核者之間的一種不平等的對立關係。考核週期一般較長，執行考核時考核者往往缺少詳盡和具體的資料，或者即使有資料也不夠全面，屬於籠統性考核。接下來非常重要的績效面談也很難有效果，主要原因是面談涉及的時空範圍太大，難於聚焦話題和找出有針對性的改進措施。這樣，對被考核者的指導性就不強，起到的正面積極作用就不大。甚至可能由於操作不當，變成形式主義。總體來說，傳統的績效考核方法側重於對員工工作結果的評價，而很少涉及對員工的日常培養，不利於員工的成長和企業整體的成長。

（5）“自我考核法”的優勢

轉換一個角度，首先由員工進行自我評價，而且是每天結束工作後即時進行評價。這非常符合“吾日三省吾身”的道理。然後，才由工作客戶對評價結果進行“驗收”。最後，再由專業部門進行稽核。由於最瞭解自己工作情況的只有自己，同時，“速戰速決”可以避免傳統考核週期長造成的籠統性問題。這樣，不僅可以排除傳統考核辦法中考核者和被考核者之間的那種不平等的對立關係，而且，每天考核顯得更加精確。假如員工自己都無法準確評價自己一天的工作成果如何，那麼，別人又怎麼能夠在一個月（甚至更長的週期）後準確地對他人進行績效考核呢？由此可以看出，傳統的績效考核辦法都有侷限性，主要是考核週期長和考核發出角度有問題。當今企業裡，在必須進行績效考核的前提下，同時要改善員工之間複雜的工作人際關係，形成可檢驗的優良“精神產品”，“自我考核法”不失為一種高明的辦法。

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