1、相信絕大部分企業的組織結構本質上都是不明確的，雖然大部分企業都自認為是明確的。在職務的任免、權力的分配方面都或多或少地存在著自欺欺人的情形。企業自身認識到這種缺陷，並且有意願去改善它，就已經改善了此問題的一半。舉例說明，在中小企業裡想任命一位生產經理，不妨這樣授權：A.先和被任命者面談，明確告知其責、權和利，並且要聽到對方的正面表態。B.按日常規範作人事公告，然後召集他管轄範圍內成員開會宣佈，哪些職責以後將由其全權負責，哪些職責副總經理仍然會過問，說明一下基本的指揮和報告流程，等等。C.發現有明顯缺陷並且希望收回部分權力時，同樣要召集他管轄範圍內成員開會宣佈，而不是“偷偷”地參與插手。一旦權力收回較多時，則需要人事公告，調整職位名稱（比如改成生產副經理、生產經理助理等）。實際運營中也應當保持指揮和報告的正確流程，這才是清晰的授權和收權理念，是一種清晰的用人方式。這對於發揮生產經理的作用，以及與副總經理的工作配合等等，具有深遠的意義。類似這樣的任免用人，就是一種高超的管理心智在控制。

2、崗位職責是在職務任命下的一個延伸。我發現大部分企業的職位說明書即使有也是空洞的，沒有發揮出應有的作用。職位說明書的真正作用是：讓擔任該職位的員工清楚瞭解工作思路、要求和目標等，以便履行好職責。很多管理崗位的員工日常行為與職位說明書描述差異較大，造成工作混亂，職責履行不到位，管理層缺乏工作條理性。上一級的管理者也常常不會對照職位說明書去檢查和指導下級的日常工作。人力資源部也極少定期修改職位說明書，以便對管理者的工作有導向作用。改善的方法，就是在職務任命時，把職位說明書告訴其本人，或者在試用一段時間後，由人力資源部主導，管理者本人配合，擬定出職位說明書，並依此確定權力和利益。後者應該比較多，因為企業都是在發展中逐步管理規範起來的。這裡的關鍵點是，人力資源部必須要持續地對職位說明書做修改，至少要在一個考核週期內進行一次修改。實際上這就是企業管理最基礎的工作：分工，做到“事事有人管”而已。

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