企業最關心的是銀子的支出，員工最關心的是自己收入的增減。取消底薪之後，將所有業務人員的提成由原來的1%提高到1.5%，並不是盲目的臆想，而是針對業務人員已經達到穩定，結合銷售隊伍的業績與薪酬狀況，按照維持和增加大多數人眼前的收益來予以相對平衡的結果。當時，大部分原有業務人員的月度銷售總量在30—50萬，按原來2K的底薪加1%的提成方案，他們可以獲得5—7K的月收入，而取消底薪直接將提成比率增加到1.5%之後，業績30萬的業務員比以前每月減少收入500元，這類人員只佔銷售隊伍的10%，業績40萬的業務員與原來持平，這類員工佔70%，業績50萬的業務員月收入增加到了7.5K，比原來多出500元，這類業務員接近20%，只有個別業務員接近100萬的業績。從這裡可以看出：業績只要在40萬以上，業績越大，收入隨之也就越高。

經過財務反覆核算，論證了這一資料的客觀性和可行性，公司付出的提成經費總體上會因為“降低補高”而保持持平之中略有增加，但卻直接刺激了業務員為了生存、為了高薪而保持業績、提升業績的激情，也對業績平平的業務員形成了直接壓力。

方案交付銷售部門討論，反饋的意見集中在壓力和動力方面，基本上沒有出現過多反對的聲音；董事會上，股東們在資料面前也認可了這一方案。

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