針對這類現象，俺馬上與廠長組織品管、技術、車間主管等相關人員對常規類似產品全部進行分類評定，共分出5類，將最通用的產品確定為第3類，平時生產時作為正常工藝計件計費，並以該類產品的工藝難易程度作為參照物，甄別出第2類為比較簡單，第1類為更加簡單，第4類為比較複雜，第5類為更加複雜的產品。訂單比常規產品稍稍簡單一些的，可以劃入第2類，更簡單的劃入第1類，每生產一套分別折算成0.9套、0.8套；相對複雜一些的，可以劃入第4類，更復雜的劃入第5類，每生產一套，分別折算成1.1套、1.2套。

個別管理人員還認為分得不夠仔細，特別是工藝複雜的產品，他們希望分出更多的等級。俺告訴他們：水至清，則無魚，任何事情想要做得完全公平、盡善盡美是根本不可能的，這樣細分下去，還會遇到更多類似問題，我們總不能沒完沒了地坐在那裡去天天開會，天天去細分啊。同類車間在生產難易不同的產品時，注意週期性調節即可，這次你生產了相對簡單的產品，好象受到了委屈，那麼，下次就輪到別人也去受一次委屈，而且這類問題，利害關係並不大，不會過多影響大家的收益，只要廠長合理調節就行了。

一個車間試點的成功，引起了其它車間管理人員的“眼紅”，兩個月試行之後，看到別人比自己多拿到可觀的收入，這些基層主管和組長們紛紛主動要求採用同樣的管理方式，俺組織大家再經過政策與指標的修修補補之後，就順勢在一個分廠所有車間推廣開來，最終全部實現了效益與工資掛鉤的目標。

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