俺徵求技術部經理的意見：“下一步先招聘兩名熟手進來，讓這兩人進入後，將重點放在培訓原有新人的工作之中，在實際製作中實現傳幫帶，力爭儘快改變局面；同時，告訴這名主管，進來的兩人作為他的下屬，仍然由他負責管理，希望他將一個部門調理得可以達到公司的基本要求，指導這兩名新人培訓好那些原來的下屬，公司的要求很明確，就是希望這個部門人人能獨立工作”。

技術部經理贊成俺的意見，於是，HR部門招聘回來兩名樣品製作員，技術部經理親自交待後，讓他們作為熟手開始培訓新人，也順便完成一些日常工作。

直到此時，俺始終還是採用了“用人不疑，疑人不用”的策略，說服技術部經理將這兩名新來的樣板員交給樣品主管去管理，作為主管，培訓下屬本來是他的份內工作，可他自己卻不願去傳授給別人，那就只好讓其他人去傳授，一是可以減輕他的工作強度，二是尊重他的主管地位，三是認可他的技術能力。平心而論，對於這名主管，企業一再遷就，俺個人也一再給予他機會，無論是企業，還是俺個人，都應該表現得比較厚道和寬容了。

接下來一年多，麻煩出現了，那批最早進入樣品製作室的員工，在後期加入的兩名熟手員工培訓之下，基本上可以獨立工作了，可是，接二連三地，先是一名擔任培訓教練的熟手員工提出辭職，後來，又有4名剛剛可以“單飛”的員工提出辭職。看到他們離職的態度堅決，挽留已經無效，技術部經理與HR經理調查協商之後，同意放走了他們。

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