當時是國外品牌的天下，唯一的生存秘訣就是科技創新，此精神一直貫穿華為運作至今。由於對科技創新的倚重，華為很早就具備了智慧財產權保護意識。華為在1995年就成立智慧財產權部，1996年與國際頂尖機構成立了聯合研發實驗室。如果把企業發展比做蓋房子，那麼華為的地基打得非常好。所以如果不具備多年的專業化積累與國際機構合作經驗，即使花再多的錢請國際著名企業管理顧問，也解決不了問題，甚至可能因為改變了原有企業自身已適應的環境而出現企業架構瞬間垮掉的現象。就好比是一個人的身體，一套好的鍛鍊方式會讓他的身體更健壯，但如果這個人本身就有了久治不愈的慢性病，長期身體虛弱，那麼還用這套鍛鍊方式很可能就讓病人病情加重，道理是一樣的。

日期：2012-05-04 11:48:44

第四節 “華為模式”為什麼別人做不到（2）

華為掌門人任正非從創業到企業逐步走上軌道，本身就決定了未來企業的文化特質。其對華為員工一面嚴格管理，另一方面絕不吝惜物質獎勵。一般的企業在企業發展到一定規模的時候，是很難看到自己企業運作瓶頸的，更別說花數億巨資請管理顧問了。任正非領導下的華為，從開始就不同於其他民企家族化企業管理的普遍特質，他能夠讓員工既有歸屬感，又嚴格管理。加上專業化和科技研發及很強的智慧財產權保護意識，在逐步熟悉國際商業遊戲規則的前提下，華為經受住管理模式全面改變的考驗，成為“可造之材”。

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