這樣的話把時間精力放在這個方面，就捉襟見肘，而主業這時候受到了國際競爭對手的強力攻擊，市場份額就開始連連縮小。到了03年的時候，到04年初，由原來的28%，大概縮小到了24%。同時在那個時候的楊元慶還不太習慣使用企劃，就是企業規劃部門，我自己以前做管理時候，比較喜歡使用這個企劃部門，太習慣一個矩陣式的管理格局，有很多事情在執行的時候需要有一個最高的權威組織往下去貫，我自己不做，就要有一個企劃部門把這個事情調查清楚具體執行，另外做戰略的時候也要有一個部門，幫你把公司所有的情況，從人力資源到財務、業務運作都要有充分細緻的瞭解做這個決定，我是習慣這麼做的。那時候的楊元慶做pc做貫了，他也有企劃，但是跟我們的功能不同，因此在這種情況下，重要決定就更要他自己來負這個責任。這樣一來的話，實際上領導人的精力資源在做多元化的時候實際上是出了問題。

這個就是給了我們一個非常深刻的經驗教訓。就是要在制定戰略的時候，要把執行時遇到的問題想清楚。其實想清楚就是說後來必然發生的事，就是說業務碰撞，或者是很多事情是需要第一把手決定的，如果是這樣的話，第一把手有沒有這樣的精力。如果做不到事情就會被耽誤，其實把事情想透了也就是這麼簡單。

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