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拿要到八十年代初期，麥肯錫諮詢公司自己總結出來的改良措施來忽悠麥肯錫，其效果當然是立竿見影。

麥肯錫美國總部的高層領導，接到香港分公司發來的傳真後，連夜召開了商討辯論會。就麥肯錫當前面臨的危機和解決措施，進行了空前激烈的大辯論。

最終當然形成共識，作出決定，以香港分公司當試點，集中公司現有資源，將香港當成試龗驗田。

麥肯錫全球總裁傑姆遜親自乘專機從紐約趕抵香港，與楊衛平籤置了一份為期五年的戰略合作協議。

有了麥肯錫的精英管理團隊，天工鋁業和自行車廠的經營管理工作經過調整初期的短暫混亂後，一切都漸入佳境，步入可持續發展的良性迴圈正軌。

楊衛平在現行ISO質量保證標準的基礎上，向麥肯錫的精英管理團隊匯入了ISO9000和14000質量管理體系標準。

這一整套要到1987年才開始制定的全球質量管理標準，把麥肯錫的精英們震驚得那叫一個五體投體，同時也讓麥肯錫的成員們看到了公司在短期內領先超越波士頓的秘密武器是何等強大。

楊衛平將天工鋁業的研究室與捷安特腳踏車製造公司的實驗室進行了資源重組，整合成一個獨立於兩家公司之外的天工新材料研究院。並制定了一套完善的保密制度和安保措施。

在將6063合金的必備熔劑分別精煉了五噸存放在保密倉庫裡後，並將倉庫的安全管理交由向榮全權負責，楊衛平總算是可以把天工鋁業的生產管理暫時放下了。

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