本章在中國的網際網路化浪潮中，依次選取了兩個產品競爭案例、三個平臺型企業競爭案例以及兩個社會化營銷案例。這些案例大家可能都有所耳聞，但未必深入思考過其中的道理，希望本章的分析能給大家帶來多方面的啟迪。

你賭雷軍，還是董明珠？

2013年的央視年度經濟人物頒獎的時候，新晉中國首富王健林和退而不休的馬雲聯合為雷軍和董明珠頒獎。

雷軍和董明珠，一個締造了百億美元小米科技的奇蹟，一個帶領格力電器實現了銷售額過千億的傳奇。董明珠和雷軍在舞臺上設了一場“10億賭局”：5年後小米科技營業額能否超過格力電器。

這是一個傳統制造型企業和網際網路企業之間的賭局。在討論這個賭局之前，我要先糾正董明珠對雷軍的幾個誤解：

除了第三章分析過的雷軍不懂共贏的誤解，人們普遍還存在一個誤解：小米只會營銷。

主持人說雷軍的模式是“營銷就是生產力”的時候，雷軍搶過話筒，他說今天造成了一個巨大的誤解，我們其實最注重的是產品，因為好產品本身就是營銷，我們自己很少做營銷。但是馬雲、王健林、董明珠，包括陳偉鴻，頒獎儀式上不斷往雷軍身上貼的這個“只會營銷”的標籤，估計他是拿不掉了。不過，這怪不了別人，要怪就怪自己，無意或者有意讓滿世界都是小米授權或者沒授權的各種營銷課程：《小米的秘密：自媒體營銷的真相》《小米的粉絲營銷之謎》《小米：玩轉體驗式營銷》，等等。我知道，如果給雷軍15分鐘，他一定會說，我們的經驗是：（1）不斷根據使用者反饋而迭代的MIUI是一切的核心；（2）用最棒的硬體，賣中等的價格；（3）用網際網路的模式銷售，貼近使用者。我真心認同雷軍的觀點，但是，小米自己這幾年默許的“營銷”標籤，今天反噬品牌價值，也許首先要自己反省。

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