從九八年元月一日起，京都大區由底價大包模式轉變為分級細化管理模式。

所謂分級細化管理模式，就是沿用外資藥企對市場費用管理的一種改良方式，財務上由提成支付變成預借核銷制，完全符合股份有限公司的上市要求。

拔付給市場的費用總計，可分為市場開發費，終端推廣費，市場管理費，會務費等。

市場開發費：指醫院和藥店的進藥上架，產生銷售的一系列工作所產生的費用，特殊終端區域開發等。

終端推廣費：是指醫院臨床促銷和藥店推廣費用，還包含禮品，請客吃飯娛樂等費用。

市場管理費：這塊比較複雜，嚴格公式計算，包括各經理、主管、直到普通醫藥代表的基本酬金，依據銷量考核之後的梯級獎勵係數等等。

當然，還有懲罰條款和對應的扣罰係數等。

蕭建軍的酬金是獨立於該體系，由公司總部單獨考核計算，按1.6-2.0係數計算，完成任務指標為2.0，超額指標部分另獎。

如果九八年度京都大區銷售指標是1.5億，年底完成任務，蕭建軍總酬金就是三百萬。

這個酬金在時下的社會階層中，那絕對屬於金領，但蕭建軍明白，這個收入在藥品代理商中還屬於中上水平。

他並看重眼前這點錢，而是關注京都大區的銷售統治權，以及組建起來的這支銷售隊伍和市場資源，人脈等。

到此為止，蕭建軍這二年多立足藥品銷售市場的計劃，應該說基本完成，達到了他預期目標。

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