李衛想到他剛來珠三角時，ISO9000正流行，ISO14000/QS9000開始起步，李衛就是在流行的1998年透過培訓拿了一張內審員資格證，那時顧問公司輔導一家企業建立ISO9000體系時，一般需要9個月左右時間，而現在3個月就可以搞掂透過，ISO9000體系涉及到組織變革、流程重組，一個系統的打破再重新構建，然後培訓實施直到運作流暢，豈有3個月就OK的？李衛認為至少需要一年以上時間，而且要有專職的體系稽核人員進行日常性的體系稽核和產品稽核督促改進才行，李衛非常認同日本企業常設ISO9000事務局的做法，管理的改善是持續性的，ISO9000當中關於PDCA的描述就體現了持續改善的精神，李衛認為日本企業執行得最好。為什麼西方好的管理工具，一到了中國就容易走形式化呢？

以前做ISO9000的企業，都非常認真，希望透過ISO9000提升自己的管理水平，但到了後來，ISO9000證書成了開拓市場的一把鑰匙，很多客戶要求供應商提供ISO9000認證證書，結果一些企業是為了拿下客戶而認證，是為了認證而認證，一些負責任的顧問公司認真輔導反而讓老闆們不開心，於是一些顧問公司也變得“聰明”起來，迎合老闆們這種急功近利的心理，於是雙方皆大歡喜？這種畸形目標導向下的ISO9000體系，自然形式主義嚴重，增加成本而不是降低成本。這讓李衛又想起績效考核，績效考核是一種工具，持續改善的一種工具，但到了中國，就變成為了考核而考核，結果從上到下都急功近利，只求結果，忽視持續的改善過程，走火入魔，忘記了過程與結果的良性互動，為了短期利益而犧牲企業長期利益，沒有平衡短期利益與長期利益的矛盾。為了認證而認證，為了考核而考核，總是抓住了芝麻，丟掉了西瓜。

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