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“最讓員工無法接受的可能是阿里不同部門、不同員工，對於價值觀紅線的標準竟然出現理解偏差，甚至出現割裂和不一致。”

沈鋒笑道：“一面是憤怒或不解的員工，一面是似乎並無太多悔意的被舉報人，這就有意思了。”

“沒辦法，哪家大公司的膨脹不是結構性的？”

包凡諷刺道：“公司越來越大，部門越來越多，業務越來越複雜，還有很多收購過來、分拆出去或者分拆後又收回體系的業務……”

“同質業務和異質業務，低毛利業務和高毛利業務，低創新力業務和高創新力業務……”

“”目標不一樣、階段不一樣、需要的能力不一樣……”

“必然無法用完全一樣標準的價值觀和文化體系統一管理。”

沈鋒深有感觸，只有做到這個位置才能體會到其中的艱辛。

所以才會有人喊出，阿里員工守則不完全適用於釘釘。身為領導，從這起事件能清楚看到的是：組織能力如何滲透到業務不一樣的地方？

不同BU是否要建立不同的文化？

阿里價值觀貫徹最好的是淘系，其次是業務緊密相關的支付寶。到了2B業務的釘釘，碰自營和供應商的盒馬生鮮，創新型業務的大文娛……

簡簡單單一句誠信是紅線，

面對不同的人，不同的業務和部門，可解釋的空間太大。

而解釋權又在管理者手中，沒有明確標準，公平就會變得面目模糊。

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