其實，從這些資料就可以看出，這些企業都在進行著“飲鴆止渴”式的發展模式。 這些企業透過廣告戰、價格戰、奶源戰開始成長後，並不會把錢投入到農牧場建設上去。 主要原因有兩點，一是他們都是從銷售起家，缺乏管理從牧場到消費者口碑的系統能力，因此他們往往會把錢投入他們最熟悉的領域，也就是銷售上。 打廣告、價格戰的效果他們看得到，摸得著。 二是，他們根本沒有耐心對牧場進行投入。 雀巢在中國苦心經營將近10年，才形成了一個並不是很大的奶源基地，管理步驟繁瑣，需要教育培訓農牧民的東西太多。 而中國這些乳品企業根本等不了10年，更沒有那個耐心去培訓農牧民。 問題是，牧場和奶牛是乳業的根基，尤其是知識和技術含量都很低（因此價格也很低）的液態奶。 那麼，沒有牧場和奶牛的“根基”，這些企業就必須依靠宣傳廣告和促銷推廣來保持銷量，而一旦宣傳廣告和促銷停止，那麼銷量在激烈的競爭中，會立即被打回原形。 所以，越到後來，這些企業越依賴廣告促銷生存，而大量的廣告和促銷費用又讓企業更加沒有錢進行農牧場建設等綜合措施。 結果，企業變得越來越短視，只能陷在廣告促銷費用—銷量—廣告促銷費用—的極其短視的迴圈中。

關於奶源的問題。 這些企業既然沒有能力，也沒有意願建立牧場，那麼企業就把立足點放在爭搶奶源上。從1998年至2007年，中國人均牛奶消耗量從5.3公斤提升至27.9公斤，奶製品工業生產總值也從120億元增至1300億元。對於企業來說，直接從農民手中高價收購牛奶就成為最合理的選擇。 於是，他們透過“大片撒網”的形式，吸引那些手中有牛的農戶，以高價把牛奶收上來。 而在這個過程中，奶站在近幾年興起。 奶站起初由加工企業建立，其主要目的是便於奶牛集中擠奶、機械化擠奶，本身是加工企業不可或缺的一部分。隨著奶業的不斷髮展，奶牛存欄量持續增加，加工企業沒有能力承建所有的奶站，於是出現了私人投資建設的奶站。這些奶站往往有當地有一定勢力的人們投資建立，而牛奶加工企業就以後他們，從奶農手中收購牛奶。由於奶站賺取的是企業支付的管理費，能夠將價格風險轉嫁給奶農。 而且， 由於企業競爭在奶源上展開，導致“奶源大戰”，甚至為搶奶源而大打出手。 所以，收購原料奶有利可圖，一些地區出現了爭搶原料奶的“奶霸”，透過排擠或低價搶佔企業的奶站，對奶農壓級壓價強買，對乳品企業低質高價強賣，在銷售高峰時還摻雜使假，嚴重擾亂了原料奶收購秩序。

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