五糧液是中國白酒的老名牌，為了充分發揮這塊牌子的價值，五糧液公司曾展開急劇摻水的品牌戰略：當五糧液剛剛登上中國白酒榜首時，只有價格兩三百元一瓶的五糧液和幾元一瓶的“尖莊”、“翠屏春”三個品牌。但其決策者顯然覺得這杯“糖水”太甜了，就這樣賣不能達到效益最大化，於是開始品牌摻水。

五糧液品牌首先系列化，開發出52度、39度、29度和25度等口味較淡的系列酒，並將品牌細分為“五糧春”“五糧醇”“五糧神”等新品種。為了提高摻水效率，五糧液公司還施出一手絕招，即“買斷經營”：五糧液除了提供品牌支撐外，只負責生產與檢驗，其他一切推廣費用(包括產品設計，包裝、廣告、營銷渠道)都由合作經營方承擔。

這樣的懶漢經營方式從財務角度看，公司沒有任何風險。但決策者卻看不到，或者懶得去看：五糧液在品牌上正滑向泡沫底線。

到2003年，五糧液下屬的子品牌高達100多個，各種不同規格的新產品則有300多種，其中有五糧液、金六福、瀏陽河等家喻戶曉的名牌，但更多的是運作不良、良莠不齊的雜牌。

這麼多的子品牌都藉著五糧液這個母品牌，集中在非常有限的白酒市場，進行競底式的殺價競爭，使得五糧液這個金光閃閃的高檔品牌，在人們的心目中，彷彿蒙上了一層灰垢，變得模糊不清，表現在財務指標上，就是五糧液公司的主營業務收入和淨利潤，雙雙大幅下跌。

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