比亞迪的起步，始於日本宣佈本土不再生產鎳鎘電池。因此，比亞迪的老闆王傳福敏銳地看到了這個競底空間。他在成立比亞迪時，缺少資金，沒有廠房，沒有裝置，但王傳福很善於競底：日本人生產電池，全部用自動化裝置，這些裝置效率很高，但很昂貴；王傳福透過重新分解電池生產的工序，儘量用打工妹的血肉之軀代替昂貴的自動化裝置。由於中國的打工妹們成本極其低廉，因此，比亞迪用落後方式生產出來的電池，居然有很強的效能價格比，從而剛一投產，就獲得了日本三洋的訂單。

隨即沿著這條競底道路，比亞迪連續三年獲得100%的增長。

我們從比亞迪的成功可以看到，中國人多麼擅長走意義的道路，而且即使走競底的道路，也能取得一定的輝煌。

但同樣要切記的是：這樣的競底成功，只能在特定的時候、特定的企業上出現，並不能大面積、長時間地出現。靠競底戰略，中國這條“龍”可以行天下，但可惜只能是爬行，而不是飛行。

C、能夠快速、顯效地增加競爭優勢。

由於中國是個競底社會，民眾對低價格有超乎尋常的熱愛，俗話說“沒有兩塊錢買不走的品牌忠誠”，而競底所帶來的成本降低，可以直接轉化為市場價格的競爭力。它比增加產品功能，改善品質所帶來的隱性競爭優勢將更對市場有衝擊力。

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