即使暢銷款式，也不重複出單，同樣為核心戰略服務。事實上，ZARA任何款式，相比較而言，都做得數量很少，這樣就保證了通常不會有存貨——這裡不好賣，風格有點不符合當地審美習慣，反正就幾件，換個區域，對上口味就賣掉了。而生產太多呢，每個賣場都有存貨，可就麻煩大條啦。（在營銷上，這還能“敲詐”消費者：看上了就趕緊買，否則，明天來可能就再也沒這個款式了！）

ZARA為了讓捕捉到的潮流資訊能儘快轉化為成品銷售，在工廠裡，就把價籤掛好，然後透過完備的電腦輔助系統，迅速發貨。進入貨車時不折疊，掛在貨車裡，到地方後，直接展上貨架——所以ZARA零售店鋪，基本沒有庫房卻超級大，每天到貨的車，比同行多N多班次。

說到這，明白多點了麼？“五星級產品賣二星價格”只是最膚淺的表面！沒有強烈的時裝風格，良好的設計，捕捉到的潮流靈感，你以為在五星級商場賣“地攤貨”能成功啊？！

非常多的“怪異”舉動，造成了ZARA的成本結構，與眾不同。但這些與眾不同，恰恰內在邏輯十分暢通：都是為了戰略核心服務。而戰略核心的那個“點”，恰恰又是最能切中消費者要害，他們肯為之埋單的，所以ZARA成功。

這時我們發現，競爭對手雖然羨慕ZARA所在的“藍海”，卻苦於學不會，沒法學。因為成本結構的構成，通常是路徑依賴結果，不是說調整就調整的——把外包的製造，再收回來？

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