專案決策鏈情況：市場部專案專責為H，由於不懂UPS技術，H委託排程部門採購該批裝置。

排程部門副主任F，主管通訊業務，委託專責G負責該專案技術選型

該局物流部門組織招標，物流主任Z，招標專責X

設計院專責為M

客戶經理在第一時間拜訪了上述所有相關人員，介紹了公司產品及以往業績，並詳細詢問了局方技術要求。

局方明確要求，本次堅決不用工頻機，裝置用於辦公室，要相對安靜，並且事故率要低。我們也鬆了口氣，至少日本某品牌是不會進來了，他們善於打價格戰。我們高頻機是肯定打不過他們工頻機的。

經過廠家的一番公關，局方初步意向在，我公司和廣州的一家公司。廣州公司優勢在於在局方有廣泛的客戶關係，上到局長下到保安，都能打到招呼。我們經過一段時間公關，主要G是支援我們的。

拿到標書一共五家，在投標前一個月，客戶經理每天在局裡穿插，拜訪每一位可能成為評標專家的客戶。晚上儘量約見每一位拜訪的客戶吃飯。這樣還是產生了效果的，當時評標的7個人中5個人是我們做過工作的。

技術標書主要是有M和G撰寫，我們在技術標中按照公司產品技術特點製造了若干引數限制

G是本次評標組組長，在招標前三天，領導去了那裡送了一個很大的炸彈，成功的綁定了這個客戶。

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