貝湖省委辦公樓的小會議室，陸政東參加了他重新回到貝湖後第一次常委會，所有常委難得的悉數到會。

雖然離開貝湖的時間不長，得到要調回貝湖的，陸政東初來乍到，不大瞭解情況。很多話都不好說。

但會議討論到貝湖國有企業的發展問題，特別討論如何讓陷入困境的貝湖第一大企業貝化集團解困的時候，統戰部長張新東把這事往他頭上扯。

貝化集團有過低谷有過輝煌，這家始建於七十年代的企業，上世紀90年代，和全國所有的氮肥企業一樣，陷入破產的邊沿，那是一段痛苦的記憶：政府對其失去了信心，銀行對其亮起了“紅燈”，數千職工已經靠每月三百元的生活費艱難度日。當時銀行賬面資金僅有一萬餘元，虧損額高達四千萬元，年銷售收入僅5六億元。這對於一個以規模取勝的行業來講，顯然是不夠的。

在這樣的情況下，省發改委農資處的處長姜毅民臨危受命，出任廠長，他用全新的概念來指揮企業與市場對接，在對接的陣痛中創造了能吃飯的“貝化文化”和“比較管理”的管理模式。

為提高工作績效和激發員工鬥志，推行與績效掛鉤的高於當時數倍的年薪工資制；為獲得企業信譽，用打殲滅戰的戰術，打造宜化信譽，用典型效應來重獲銀行的支援；為獲得高效益、低投入的領先市場的發展先機，創造出“比較管理”的企管模式。

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