杜拉拉加入SH後，原本沒打算在半年內去碰寬頻制。寬頻制算是她的一個夢想，她曾經把它看得很高很遠，就衝這一點，她也希望等自己對C&B這個職能和SH這家公司都瞭解得更多，基礎打得好一些再去做寬頻制。

然而，在李衛東的節節推進之下，麥大衛連發兩封郵件暗示“不容後進”，逼得拉拉不得不抓緊尋找突破口好有所作為；另一方面，現有的薪酬多層制過於繁複，使她無法擺脫對沈喬治的依賴，深陷被動。形勢逼人哪，拉拉想寬頻制想得都快神經了，可寬頻制不是想做就做的，裡面的水有多深拉拉心中沒底。願望再強烈，客觀條件不具備還不是白搭？

正在一籌莫展的當口，一個契機讓拉拉意外得到了做寬頻制的技術支援，這就是兩家權威薪酬顧問公司的年度薪酬調查。在顧問公司的指導下，拉拉虔誠地研習了薪酬調查的方**，又經由了一番廢寢忘食的實踐，寬頻制神秘的面紗漸漸地在拉拉眼前悠然滑落。

驚喜之下，拉拉審時度勢馬上作出決斷，做寬頻制！沈喬治的驚喜程度不亞於杜拉拉。作為薪酬主管，他還是非常明白寬頻制的價值的。

兩個人按職能作了劃分，拉拉負責給銷售和供應鏈的崗位打分，沈喬治負責給其他的職能部門打分，他們齊心協力埋頭苦幹起來，一干就是兩個月。

拉拉設想的步驟是：先由她和沈喬治一起，在顧問公司的指導下，完成對全公司所有崗位的評分；然後按照三個經理的分工，把李衛東和馬萊負責的部門的評分結果分發給他們兩位徵求意見，對於他們有異議的崗位，馬上重新討論分數；HR經理統一意見後，再將評分結果提交包括各部門總監在內的管理層徵求意見。

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