創新有很多種形式。本書描述的大多數創新都是物理裝置，比如計算機和電晶體，還有程式設計、軟體和網路等相關過程也是創新。同樣重要的還有風險資本等產生全新服務的創新，以及那些為研究和開發創造出組織結構的機構，比如貝爾實驗室。然而，這一節我們要談的是一種不同的創新。這種在英特爾產生的創新對數字時代的影響不亞於前述任何一種創新。這是一種與東海岸公司等級制相對立的，在企業文化和管理風格上的創新。

和矽谷很多其他事物一樣，這種風格也源自惠普。第二次世界大戰時，惠普創始人威廉·休利特在軍隊服役，戴維·帕卡德則在工廠工作，有許多個夜晚他都是睡在辦公室的一張小床上，管理三班倒的工人，其中許多是女工。他認識到（在一定程度上是迫於現實），最好能讓工人有靈活的工作時間，並給他們充足的空間來決定如何達成目標。惠普把等級森嚴的管理制度變成了扁平式。在20世紀50年代，這種風格與加州的休閒生活方式相融合，創造出一種以週五啤酒狂歡、靈活工作時間和派發股票期權為特色的企業文化。33

羅伯特·諾伊斯將這種文化推向了更高層次。要想更好地理解諾伊斯的管理風格，我們不妨回顧一下他的成長環境。諾伊斯出生和成長在一個公理會家庭，他的父親、外公及爺爺都是公理會牧師。公理會是一個將反對等級制及一切與等級相關的虛飾作為核心信條的異見教派。清教徒們清除了教堂裡的一切盛大儀式和權力等級，甚至撤掉了架高的佈道壇，而公理會等把新教徒的信條傳播到大平原地區的教派也同樣反對等級差別。

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