管理大師德魯克說：“先要確保做正確的事情，然後才是把事情做正確。”創業尤其應該如此！每個人都想做“靠譜”的專案，而要找到“靠譜”的專案可能比做專案本身更難。很多創業專案所存在的問題，是從一開始就埋下的禍根。人一輩子遇到真正“靠譜”專案的機會並不多，何況機會來了你還可能會錯過。本章介紹了辨別創業專案是否靠譜的“經典九問”，幫助你快速識別專案，並且為寫《商業計劃書》打下基礎。

6.1 你的專案是什麼？

如果你準備創業，面臨多個專案選擇，如何判斷哪個專案最靠譜？

如果有人想拉你一起創業，如何評估他的專案和他的團隊呢？

你們的創業專案需要融資嗎？什麼時候融資最合適？

投資人會怎樣看待專案？他們到底在想什麼？我們需要全聽他們的嗎？

怎樣選擇合適的投資人？天使投資人真的都是“天使”嗎？

……

上述這些問題，都是在創業過程中必須面對的，有的團隊能夠很好地解決或者規避風險，有的團隊則一開始就埋下了禍根。在我們看來，有的專案從本質上就是錯的，壓根就不應該做；有的專案如同雞肋，食之無味，棄之可惜；有的專案初期看似很好，一旦出現問題就為時已晚。身邊的朋友要麼看不懂你的專案，不能提出有效意見；要麼明知道你的專案存在問題，但礙於面子不能提出來……

我們建議，即使很難保證能給你帶來多大的收益，至少能讓你規避一些損失，少犯或者不犯低階錯誤。

去醫院看病，醫生往往會問：哪裡不舒服啊？發燒嗎？拉肚子嗎？咳嗽嗎……透過我們的回答來初步診斷病情。分析專案其實和看病類似，也需要問一些問題，透過對這些問題的回答來判斷專案的好壞。下面我們就從這些需要確認和判斷的問題開始入手，逐步學會專案評估法。

不要笑！很多人真的不知道他的產品和專案是什麼！

要回答“我的專案是什麼？”其實需要回答的是下面幾個問題：

1.現在使用者普遍的痛點是什麼？

2.為了解決這個痛點，市場上已經有的產品是什麼？

3.我們的專案和市場上的東西有什麼區別？

4.為什麼我們能做這個專案，別人做不了？

比如Office培訓有很多，Office的高手也有很多，但是秋葉老師Office培訓瞄準的就是“小白”市場，幫助大學生工作之後能夠快速地掌握Office的技巧，應付日常工作，而非培養Office操作高手。再比如做線上教育平臺的人很多，但是真正成功的並不多。其中有些平臺定位於“幫助學生做作業”，解決日常做作業困難的問題，甚至就是定位於解決“初中數學”的日常作業答疑，現在的盈利情況比那些更大的平臺還要好。

當大家都在說“大概念”的時候，創業就要把大的概念落地成具體的產品，而不能夠只談概念。

比如“智慧家居”，這個概念裡面包括很多產品，智慧空調、智慧Wi-Fi、智慧插座、智慧安防、手機APP等。作為一個創業專案，與其說“我們做智慧家居解決方案”，還不如說“我們做智慧家居里面用的控制晶片，安裝方便功耗極低”更合適。因為前者只是一個概念，而後者可以引發更多的討論。包括“可以安裝在哪些裝置裡面？”“和哪些品牌的廠商有合作？”“功耗低到什麼程度？”“有沒有測試報告？”“和業界其他的產品相比，你們的成本如何？”等。

“我的專案是什麼？”這個問題看起來很簡單，但是要回答清楚就得整個創業團隊一起來討論，並一定要統一思想，統一口徑。“我的專案是什麼？”在專案的不同階段，在面向不同物件的時候，其呈現就應該有所不同。在實際專案的操作中，初期想做的是A，產品出來調整為B，給客戶講的是C，客戶感覺是D。

6.2 你的客戶是誰？

你首先要明白，不要試圖將產品賣給所有人，那將會讓你失去所有人，客戶範圍定義越清晰越好。包治百病的藥就是假藥，給所有人用的產品就是偽產品。作為創業者，你的客戶定位越精準，越能將有限的資金/人力/資源發揮最大的價值。如果你無法簡單地講清楚“能做什麼”，那麼先描述“不做什麼”效果也會不錯，甚至會更好。

案例：2002年之前，王老吉是一種在僅僅廣東等區域流行的涼茶，因為當地氣溫高，容易上火，必須要喝涼茶來下火。當時的加多寶公司為了將王老吉從廣東市場拓展到全國市場，巧妙地對“誰是我的客戶”做了重新定位：

既然人們喝涼茶是為了下火，那麼容易上火的原因是什麼？

天氣熱，還有——

吃火鍋、吃燒烤！

因為天氣溼熱是南方地區的特點，而吃火鍋和吃燒烤是全國人民都喜歡的事情，因此下火是全國人民的需求，於是“吃火鍋、燒烤必配王老吉”。王老吉因此將自己的客戶從“南方天氣熱”的地區拓展到全國市場，甚至海外市場。

從宣傳廣告語上來說，“怕上火喝王老吉”，妙就妙在一個“怕”字！因為吃火鍋上火的人不是全部，但是幾乎每一個人都怕上火。

像王老吉（加多寶公司）這樣，透過對客戶需求更準確地分析和定位，調整客戶畫像，就可能使產品能夠爆發性增長。

一個好的專案，往往能夠對他的最終使用使用者和使用場景做出清晰的描述，比如秋葉老師的線上課程，最典型的使用人群是院校大學生，最典型的使用場景是利用電腦在學校利用晚上的時間學習。你越清楚你使用者的特點和使用場景，那麼你的產品和推廣策略也越容易抓住他們。

案例：小袁在武漢讀大學的時候就對演講非常感興趣，2008年他大學畢業後就直接創業，從事演講與口才的培訓工作。

在創業初期，他把客戶定位為大學生市場，因為

1.武漢市大學生人數多，而且比較集中；

2.大學生需要面試，有直接需求；

3.大學生經歷高考後性格內向不善表達，有潛在需求。

事實證明以上都是假想，學生們並不認為自己需要花錢來學演講，因此小袁前三年的創業頗為費力，收入只能勉強維持團隊運營。

從2011年開始，小袁將客戶定位為上班族，學費雖然上漲了不少，但是收益還是增長不多。

隨著創業之風的日盛，資本市場有大量的資金需要尋找好的專案，很多創業者和企業高管需要透過演講（比如路演）來完成融資。“如何在較短的時間內將自己的團隊和專案介紹給投資人，吸引他們的投資”是路演者急需掌握的能力，這些創業者和企業高管願意付出較多的金錢和時間來學習演講的技巧。小袁的團隊再次調整客戶定位，將客戶瞄準有一定實力的創業者和企業高管，並且將業務重點從武漢向沿海城市拓展。此舉讓他們的創業專案全盤皆活，現在他們已經逐步在業界建立了自己的品牌。

6.3 你的客戶在哪裡？

有些創業者想做“高大上”的產品，結果是即使產品做出來了，也很難將專案推下去，就是因為他們沒辦法找到客戶。而且越是“高大上”的產品，客戶就越是“高大上”，這種客戶渠道就離普通創業團隊越遠！

案例：曾經見過一個創業者，想做“城市一卡通”，就是把銀行卡、社保卡、交通卡、水電費、煤氣費等城市生活卡統一起來，“用一張卡走遍全城”，甚至考慮做“城市卡聯盟”。這樣的專案，且不談技術實現（資料庫對接等）會有多大的困難，單憑你需要和這麼多的部門打交道，就不是普通創業者所能操作的事情。這種專案，在當時至少是市長和市委書記這個層面考慮的。而且即使要做，也一定是找大公司合作。果不其然，後來微信已經和相關部門逐一打通了介面，並大部分地實現了上述功能。

不同的產品和專案，找到客戶的方式截然不同。以華為為例，作為資深的通訊裝置製造商，華為賣裝置給電信運營商是直銷模式，賣給政府和企業是分銷模式，這是兩種完全不同的方法。後來華為又做手機等個人消費類產品，市場路徑和前兩者完全不同。下面我們分別對常見的2B（集團大客戶）和2C（針對消費者使用者）兩類專案做簡單的分析。

◆2B專案渠道評估案例

假設你的客戶是國企或者政府部門（以某地的電網公司為例），那麼你一定需要知道電網公司的採購和付款流程，至少了解以下這些問題：

■電網公司每年的採購清單上有很多種產品類別，你的產品屬於哪一類？如果你的產品不屬於任何類別，應該怎麼處理？

■如果你的產品類別前幾年電網已有采購，那麼你的競爭對手是誰？你知道他們的產品質量和商務價格嗎？你們跟他們競爭優勢在哪裡？

■該類別的產品需要招標嗎？每年的什麼時候招標？哪個部門負責？招標主要是看價格還是看質量？回款是否方便？週期有多長？

■如果需要招標，那麼對投標企業有哪些資質要求？如果你的企業暫時滿足不了資質要求，能夠找哪個企業合作投標？合作的成本是多少？

■如果不招標，那麼現在的渠道是什麼樣的？這個渠道的“背景”是什麼？

■電網公司付款方式和流程是怎麼樣的？

……

以上這些問題，即使是業界巨頭都要小心翼翼，作為一個剛開始創業的公司，更是要把這些路徑摸得一清二楚才能操作此類的專案。企業最大的風險不是做不出產品，而是產品做出來了賣不出去。

◆2C專案與電商策略選擇

過去一直流傳著“渠道為王”的概念。有人說：“網際網路和電商的發展打破了這種壟斷，讓百姓和廠家得到實惠，渠道為王的思想已經過時。”事實上，網際網路和電商在打破原有渠道壟斷的同時，形成的是更加極端的壟斷，而且追求在很短的時間內就要“壟斷市場”，從而讓對手反應不及。因此，在網際網路時代，“渠道為王”的思想非但沒有過時，而且還在成倍地加強。

如果你有在大中型超市的工作經驗，你就知道商超裡面的商品擺放是很有技巧的，哪個供應商給的錢多，他的商品就放在顧客一眼掃到的地方，反之就會放在最不顯眼的地方。將這套“潛規則”從線下挪到了線上，就叫作“競價排名”——誰給的錢多誰就把誰的產品放在首頁。

做電商的成本並不比線下實體店低，甚至有時候會高出很多。江湖盛傳“不做電商是等死，做了電商是找死”，這句話很有道理。做電商之前，務必要考慮以下的問題：

■企業到底要不要做“電商”？做電商的目的是什麼？

■什麼樣的企業和產品適合做電商？

■是我們本企業做電商，還是利用經銷商來做電商？

■淘寶/天貓、京東商城、唯品會、微信等不同的電商平臺分別適合做哪類的產品？

■如果要做電商，是跟淘寶、京東等現有平臺合作，還是開自營電商網站，抑或是兼而有之？

■如何規避電商業務對原有的渠道產生衝擊？

■線上渠道和線下渠道之間的差價如何擺平？

……

很多創業團隊（尤其是學生團隊）對社會運作的規則和規律瞭解太少，對渠道的獲得和操控經驗幾乎為零。結果是，要麼就在專案要落地的時候才發現完全“此路不通”，要麼是走了不少冤枉路，花了很多冤枉錢。所以，創業團隊必須要有一個很專業的人來操作和運營渠道建設，因為一旦栽跟頭，就很難爬起來。

6.4 你的專案靠什麼盈利？6.4.1 “付費模式”的3個W

付費模式一定要弄清楚的三個詞Who？When？How？（誰付費？何時付費？如何付費？）

在以“買賣”為主的傳統商業行為中，客戶掏錢付費天經地義，而且這種“羊毛出在羊身上”模式依舊是最可靠的盈利方式，畢竟“現金流”永遠不會騙人。從創業專案的選擇上來說，越是能早點收到錢的專案就越好！作為創業型的小公司，在和大型企業和集團公司合作的時候，千萬要注意這一點！

很多和大型企業合作的原材料供應商、服務外包公司面臨的主要風險就是“回款週期”太長。也許500萬人民幣對於一個年收益百億規模的公司來說不算什麼，但是對於一個初創企業來說，早收一個月和晚收一個月簡直能決定企業的生死！500萬元的款項，按照一般的民間借貸利率月息1%（這已經很低了）就是每個月利息5萬元。5萬塊錢除了可以支付該企業一個月的房屋租金和水電，還能夠多養兩個銷售員去拓展業務。所以，在操作這種與大企業合作的專案的時候，報價之前務必要算清楚貼息，否則會做虧本買賣。

與上述情況相反，還有一種“預收費”模式，客戶先交錢後消費。常見於美容美髮店、洗車店、健身房、瑜伽房等。可以推薦客戶辦“優惠卡”，預存一筆費用，一年之內來消費就打折，或者乾脆就是預交“年費”。這種方式的好處是規避了回款的風險，但是由於各地傳出來的健身房、美容院收錢跑路的訊息，客戶越來越謹慎。如果你們的商業模式能夠讓客戶預付費，比如像各大運營商那樣透過各種活動讓客戶“預存話費”然後再來享受各種優惠，那樣你們專案的存活率會高很多。

6.4.2 “免費模式”怎麼玩？

在網際網路時代，尤其是在現代金融服務業發展起來之後，有人提出來“羊毛出在狗身上，豬埋單”的模式，並且不乏成功案例，於是各種“免費”和“公益”的平臺和一些“超低價”的產品冒出來，你方唱罷我登場。免費的模式，一般來說可以分為以下幾種：

1.360模式：奇虎公司透過向終端使用者提供免費的360防毒軟體而顛覆了整個防毒軟體市場，360防毒軟體因此而迅速地佔領了數千萬的使用者桌面。360防毒軟體的盈利模式是將自己變身為一個軟體推薦渠道，向用戶推薦他的應用軟體或遊戲，而其他的軟體和遊戲公司不得不向360付費以爭取獲得360的推薦。360模式的步驟可以描述為：

瞄準剛需（防毒）——免費極速擴張——變身渠道——推薦第三方軟體——第三方付費，典型的“羊毛出在狗身上，豬埋單”的過程。

2.影片網站模式：只要你不是該影片網站的付費使用者，在觀看影片的時候就得觀看時長不等的廣告。由做廣告的公司來付費給網站，如果你不想看廣告，也要付費。

使用者付費給網站就不用看廣告，不付費就要看廣告，而做廣告的公司要付費給網站。影片網站的盈利模式屬於“兩頭堵”。

3.使用者細分模式：透過免費的手段吸引大量使用者使用軟體和平臺（如QQ和某些網路遊戲），然後對使用者進行細分，對於願意付費的優質使用者提供更多的服務內容，享受更好的服務體驗（比如QQ空間的裝扮、遊戲中的裝備等）。這種模式只要基礎使用者足夠多（比如1億），10%的使用者付費也有1000萬的使用者，每個使用者每月10元錢就是1個億的收入。這種模式屬於“大網撈魚”，只要漁網足夠大就能夠撈到足夠多的魚。

無論採用哪種免費的模式，都有一個前提條件：勢能。這個勢能包括足夠多的錢、足夠強的團隊和足夠準的剛需，如一群猛虎下山一樣，在對手來不及反應的時候快速佔領市場，讓市場上的競爭對手只能對你俯首稱臣。

這種免費的商業模式當然是不錯的，但是切勿陷入其中無法自拔，尤其是草根創業團隊。一味地宣揚“網際網路模式就是免費模式”，不僅誤導了市場而且誤導了消費者，還影響了企業的盈利。對於創業團隊來說，現金流永遠是最重要的！任何人建議你採用免費模式都不要輕易答應，除非他願意掏錢給你燒！

6.4.3 你的專案收益有多高？

有個很經典的段子：中國十三億人，每個人讓我賺一塊錢就是十三個億。賺夠這十三個億我就金盆洗手、隱退江湖。

與此相似的還有，武漢市的大學生接近120萬，如果我每人每年賺100元就是1.2個億，然後把商業模式複製到北上廣……

真是這樣的嗎？

在做專案之前，一定要想清楚，這個專案最少能掙多少？最多能掙多少？也就是地板和天花板，這個當中的空間有多大。掙最低數目需要投入成本是多少？掙最多數目需要投入的成本是多少？要回答這些問題，歸根到底還是要弄清楚“我的客戶是誰？”

不可否認，每個人都有自己的圈子，也有自己的“主場”地盤。比如我是某個大學的學生，那麼我在佔領這個大學的學生市場會有天然的優勢，那麼如何將這個方法複製到其他大學呢？比如我們在湖北做專案，利用人脈和熟人關係可以做得不錯，那麼複製到外省呢？從熟人圈子向陌生人圈子的複製，成本和風險會數倍增加。

有些人在對外描述專案的時候，往往喜歡說“我和市長很熟”“我在本地金融系統工作多年，人脈很廣”。也許他認為這是個優勢，但實際上這也是他最大的劣勢。過於迷信“資源優勢”只會故步自封。

固定的思維是先從資源豐富的地方入手，佔領市場之後再去陌生市場拓展，這樣的成功案例也不少。不過更值得借鑑的方法是，先從陌生市場入手，那樣所獲得的市場運作方法和商業模式的認證是更有價值的，對於後期的快速複製會大有幫助。

做“熟人市場”如飲鴆止渴，很多人因為熟人市場而疏忽了新市場的拓展。一旦熟人市場發生突然變化，專案往往就會前功盡棄。

熟人市場其實只能是專案的“地板”，陌生市場才是專案的“天花板”，不可本末倒置。只能做熟人市場的事情只能當作機遇來做，而不能當作有發展前景的創業專案。

很多有“資源”的人，可能會太迷信“資源”的作用，比如創業者和某個部門領導的私交不錯，透過提前得到有價值的資訊而獲利。姑且不談這類專案是否有權錢交易的黑幕，但就這種專案而言，其“天花板”太低。畢竟領導的任期是有限的，他能“罩得住”的市場不過那一畝三分地。這種專案可能有一時一地的盈利（只要不違法亂紀），但也並非長久之計。尤其在網際網路時代，傳統的行政領導能夠“罩得住”的地方越來越少了，而且這種行政體系和決策機制是非常不利於市場化運作的，這樣的專案，想從市場上融資比較難。有抱負的創業者，還是應該把精力放到市場化的運作上去。

6.5 你們的競爭對手是誰？

“你的專案的競爭對手是誰？”“如果華為或者騰訊做你的專案，你怎麼應對？”很多創業者遇到這樣的問題的時候會覺得很難回答，甚至會比較“抓狂”。因為他們不知道提問者（往往是投資人）的目的，也不知道那些“大公司”的決策機制，所以只能抓瞎回答，甚至“拍案而起”。

有些創業者甚至拒不承認競爭對手存在，他們會一廂情願地認為自己的技術和產品“獨步天下”，而別人對他們都構不成競爭威脅，這種思想是極為危險的，實際上是“井底之蛙”的表現。

無論是在矽谷，還是在國內的各個科研機構，或者是在華為、中興、騰訊、百度、阿里巴巴這樣的企業，每天都有成千上萬的聰明人在努力工作，碰撞最新的技術、產品、商業模式，他們可以呼叫數億到數十億的資金來運作專案。你能想到的專案，可能他們早就想到並論證過了。何況，他們還有著能征善戰的職業經理人團隊，只要是好的專案，他們隨時都可能像狼群一樣地撲過來，後發制人。

面對這樣“有可能”的競爭對手，也沒必要害怕，但是一定要了解、分析他們，找到他們容易忽視的地方，出其不意，攻其不備，打下自己的天地。

事實上，大公司都有他們的產業規劃和定位，比如有的公司規定“年市場總額低於100億人民幣的專案不做”，如果我們的專案評估市場總額是50個億，我們就可以放心該企業不會進入這個行業成為我們的對手。

創業需要選擇市場空間足夠大，巨頭又看不上的專案，這樣才能避免和巨頭過早交手。

6.5.1 千萬不要說“沒有競爭對手”

首先，在面對“有沒有競爭對手”之類的問題的時候，千萬不要說“沒有競爭對手”，哪怕真沒有對手，也要“造”幾個對手出來。因為沒有對手，就意味著你的專案沒有價值。何況你是“小公司”，要透過樹立“對手”來確立自己的品牌。

當你說“我的專案沒有競爭對手”的時候，就意味著要麼你自己沒有市場調研和判斷能力，要麼就是這個市場壓根就不值得做。

如果你有一天突然腦洞大開，發現一大片“藍海”市場，那麼你應該“反過來”想：為什麼那麼多的大公司、那麼多的聰明人和創業者沒有發現這個市場？他們是真的沒有想到這一點，還是這個市場本來就是偽需求？或者另有所圖？

聰明的創業者，會自己發掘和“創造”出很多競爭對手，這樣可以讓很多人覺得他所從事的這個方向市場空間足夠大。而他會強調自己的方案與眾不同，這樣才能體現優勢。作為創業者，你會選擇哪一類的專案來做呢？

如果選擇“A.真正的空白市場”，雖然你暫時沒有遇到競爭，但是並不排除“螳螂捕蟬，黃雀在後”，對於一個創業型公司來說，你不僅要推銷自己的產品，更要創造出一個新的市場，有點類似於前面說的“做蛋糕”。可能會面臨極大的生存壓力，除非你的能力和運氣像馬雲那樣棒，做出像阿里巴巴那樣的企業。

如果選擇B，可能你從一開始就要面臨非常激烈的市場競爭，可謂群雄逐鹿。但是你的生存性會比A要好一點。畢竟市場上已經有那麼多的競爭對手做參考，可以避免走彎路。如果這個市場是符合社會發展的大趨勢，市場總容量會不斷增加，企業短期內活下來的可能性比較大。這類市場有可能會演進成C那種寡頭壟斷市場，也有可能會一直是“群雄並起”的局面。

如果選擇C，整個市場空間已經能被擠壓了，壟斷局面已經形成。這個時候的創業最好的方式是“站隊”，選擇某一個寡頭在某個行業/區域做合作伙伴，先保證自己的生存。如果你想做跟寡頭一樣的產品硬碰硬地競爭，那樣風險實在太大。

6.5.2 學會和競爭對手共舞

在這個商業發達的社會，競爭對手無處不在，同時又很少有對手跟你是100%的競爭關係（看看春秋戰國時期的各國謀略吧）。任何一個創業專案，都會由好幾個部分構成，比如產品技術、售後服務、融資能力、市場渠道等等，而且很多公司有不止一款產品，不止一個渠道。在面對“誰是競爭對手”這個問題的時候，比較合理的說法應該是：在產品上我們和A公司比較類似，但是在××功能上比A更先進；而在××行業市場中是和B公司共同佔據了80%以上的市場份額（實際是B公司佔了60%，你們佔了20%）。

即使是相同行業的創業專案，也有不同的方向。比如同樣是“網際網路+家政服務”，有的團隊是做了一個APP做家政管理，有的團隊是做微信平臺的推廣和運營，有的團隊是做了一個家政服務的電子商務網站，也有的僅僅只做電器維修這一個服務型別。如果你來做家政服務，就要想清楚應該怎樣來做，如何把自己的優勢發揮到極致，需要和誰“競爭”，避免和誰“競爭”，需要和誰合作，避免和誰合作等等。

在自己的企業還不夠強大的時候，不要試圖跟所有的人競爭，那樣會成為眾矢之的。競爭和合作需要交替互補地進行。如果你宣傳你和業界的所有人都不一樣，那麼也許就暗含著你要跟所有人競爭。

6.5.3 收集對手資料的方法

在不違反法律的前提下，收集競爭對手資料的方法有很多，而且你要儘可能地用各種方式去收集資料，包括但不限於如下列出的這些：

■企業網站：可以收集一些基本的企業資訊。

■當地工商局網站：每個地方的工商局網站上都有企業註冊資訊，可以核實企業的基本情況，企業的經營範圍、股權結構等。

■網路搜尋：搜尋儘量多的有關該企業的/行業的正面或者負面資訊。

■銀行和金融機構：在人民銀行、商業銀行、民間金融機構可以查詢到該企業在財務方面的狀況，是否有信用違約。

■展會：收集最新的、前沿的技術和宣傳，可以現場觀看最新的解決方案。

■宣傳圖冊/廣告：可以收集一些基本的企業資訊，營銷資訊。

■股票分析（上市公司）：瞭解到該企業的諸多情況。

■投標資料/商務合同：能瞭解到該企業的背景、資質、產品、技術、商務、價格、應用案例、客戶清單等最實在的材料。

■使用者口碑：從使用者口中可以瞭解到該廠家的很多實際情況，核實該廠家的宣傳真假、產品的穩定性、技術的實現是否可靠、商務是否優惠到位、服務人員的素質等。

■離職員工/高管：瞭解他的離職原因、企業內部的運作方式、企業內部決策機制、管理架構、高層關係、企業氛圍等。

■經銷商/代理商/供應商：他們在和該企業合作的過程中，該企業有沒有商業欺詐？有沒有資金押款？有沒有超越同行業的不合理條款？有沒有合同執行不到位的情況？

6.5.4 競爭分析與決策方法

世界上沒有“十全十美”的產品，要想做一個技術絕對領先、別人無法模仿、質量穩定而可靠、價格比同行低的產品的可能性非常小。我們的產品總有一項會相對劣勢，而且幾乎很難長期隱瞞。因此我們在做競爭分析的時候，就要學會“揚長避短”，既要闡明我們的優勢所在，又要淡化“劣勢”的影響。

從思路上來說，我們的目的不是提供比對手更“好”的產品，而是提供比對手更“合適”的產品。我們可以承認A公司的產品比我們好，B公司的產品價格比我們低，但是我們認為他們的產品並不符合某個市場需求，因為該行業有其特殊性。這樣可以避免很多無謂的爭執，尤其是我們能夠提供如下對比：

在上表中，我們和B公司的技術、產品、服務能力水平相似，而且B公司的價格比我們還要低。根據分析，B公司的產品強於“抗電磁輻射”，而我們強於“抗化學腐蝕”，因此我們的產品在石油石化、化工、空氣汙染重的地方更實用，這些行業和地方就是我們的目標使用者。

6.6 你的專案會遇到哪些風險？

在市場經濟中，天下沒有穩賺不賠的專案。很多科研人員的專案，很多大學生的創業專案，往往說不清“風險”所在，這其實才是最大的風險。在專案運作中，可能會遇到的風險和處理方式包括但不限於：

■法律風險、政治風險：紅線，堅決不能碰。

■金融政策的風險：緊盯最新的政策，跟同行們齊步走，保障企業的財務安全。不保守、不當頭。

■技術成熟度的風險：領先一步是先進，領先三步是先烈。話說得容易，做起來可就難了，尤其是“技術控”創業，步伐不要過快。

■行業准入的風險：每個行業都有高低不等的准入門檻，比如產品是否透過測試、各種所需的企業資質（高新技術企業、系統整合、應用案例、CMM等級、雙軟企業等等），防止“擾亂市場”。

■從技術轉化為產品的效能風險：實測效果達不到理論預期，甚至通不過入網測試，造成產品延期上市或者無法上市，既要做最好的準備，也要有變通之法。

■產品批次生產時的質量風險：質量不過關、次品率高。

■高階人才風險：高階的技術、管理、市場等人才，這個是所有企業的痛點，千萬不要迷信專家、學者，不要迷信學歷，要不惜重金找有經驗的高手。

■資金風險：錢快花完了，還沒有進賬，怎麼辦？創業的時候，對資金風險的實時監控和把握，才能避免“彈盡糧絕”。

■社會風險：同行業的突發事件對本企業的衝擊，比如“蘇丹紅”“三聚氰胺”事件等對食品行業的衝擊，需要快速反應，設定“防火牆”。

■市場競爭風險：市場競爭不能算是“風險”，而應該是“常態”。需要學會市場競爭對手的各種分析方法，用以將市場競爭風險降到最小。

以上所有這些風險中，最大的風險其實來自於人。如果在創業團隊中有實戰派人才，那麼這些風險也會被及時規避或者處理。

6.7 你們團隊的介紹6.7.1 你們是誰——企業基本情況

用比較精練的話語講清楚以下這些問題即可：

■公司叫什麼/公司在哪/公司是什麼性質？

■公司股東有哪些/控股結構是怎樣的？

■公司主要業務是什麼？

■盈利模式是怎樣的？

■公司員工組成是怎樣的？

下面以武漢高天技術有限公司為例：

案例：武漢高天技術有限公司成立於2012年，是位於武漢市東湖新技術開發區的一家以提供物流行業資訊化及系統整合服務的高新技術企業。公司註冊資金1500萬元，年營業額5000萬元。

該公司現有員工70餘人，平均年齡30歲，骨幹員工以80後為主，本科以上人數佔50%以上，大專學歷佔45%。其中企業核心團隊均為“985”“211”高校的博士和碩士，研發團隊均為碩士和本科生。開發、推廣及服務團隊佔據了企業70%以上的員工比例，是典型的啞鈴型企業結構（研發市場重，行政管理輕）。員工的專業背景主要有計算機、通訊、物流管理、電子商務、電子政務等，和本企業的業務契合度高。

公司的股權架構如下表所示：

6.7.2 核心團隊成員要有“投名狀”

見過很多創業專案的《商業計劃書》，把團隊成員列出一大串，比如：

總顧問：××院士、××校長

技術顧問：××博導、××博士、××博士、××碩士

創始人：甲（董事長）、乙（總經理）、丙（法人代表）、丁（副總經理）

技術開發團隊：××等8人（實際上是專案外包）

市場銷售團隊：××等20人（實際是學生勤工儉學團隊）

面對這樣的《商業計劃書》，我們一般會問：如果專案失敗了，哪幾個會去“跳樓”？創業不是請客吃飯，而是逼上梁山。

只有遞交了“投名狀”的人才能在《商業計劃書》上介紹。所謂投名狀，就是掏了真金白銀的人或者全職入夥的人。而作為“資源型”的人才，只能在《商業計劃書》的“附件”部分做介紹，甚至就不用介紹。比較好的團隊描述是：

張齊林：董事長，佔股51%，負責公司整體運營

工作背景：清華大學MBA，曾任××公司總經理5年，系統管理過2000人以上的團隊，擁有豐富的企業管理經驗，尤其對物流行業的理解很深。

李東：總經理，佔股25%，負責系統和技術總策劃。

工作背景：中國科技大學計算機系碩士，曾任××公司總工程師8年，技術功底深厚，其主導研發的××產品現在的市場佔有率居國內第一。

王麗娜：武漢大學經濟管理系碩士，副總經理，佔股15%，負責市場推廣。

工作背景：曾任××公司市場總監，三年內將公司年銷售額從200萬元提升到5000萬元，市場渠道建設經驗豐富。

附件：我們公司的外部顧問清單

××院士、××校長、××博導……

6.7.3 你們能做什麼？有什麼核心競爭力？

企業的發展潛力可以有很多種，比如人才、技術、管理、盈利模式等，但是核心競爭力還是體現在技術積累和市場表現上，比如高天公司的這段介紹：

高天公司主要經營範圍包括：物流管理軟體及平臺的開發與運營維護、資訊服務外包、網路系統整合、管理資訊諮詢、電子產品的研發與銷售。目前公司已建成了基於雲計算的“高天一號”物流業務管理系統，為物流行業各類使用者提供專業化的業務管理資訊服務和電子商務服務。經過三年多的積累和運營，高天公司已經有發明專利8件、實用新型專利12件，“高天一號”系統已得到500餘家物流及運輸公司和5萬物流司機的廣泛應用。

“企業潛力”和“核心競爭力”是不一樣的。幾乎每一家創業公司都有“潛力”，但是能把“潛力”變成“核心競爭力”的公司並不多。就像一個學生無論多麼聰明，如果這個學生不好好學習，取得不了好的成績，就沒有核心競爭力。

6.8 你的專案需要多少融資，準備幹嗎？

如果有人問你專案的發展階段，那麼就要小小地恭喜你了：他對投資你的專案可能會有興趣，而不同的發展階段會有不同的投資策略。

如果你有了“idea”就到處融資，以為高喊一句“我有一個idea”，天上就會掉錢給你，這是被人所嚴重誤導的。如果你是成功後的馬雲，你說“我有一個idea”，這可能會有很多人搶著給你投錢。即使是馬雲，在成功之前融資也是到處碰壁。憑idea融資成功的人也不是沒有，但是機率太低。

6.8.1 融資天條：自己不掏錢，別人更不會掏錢

在專案最初期的時候，專案資金主要就是自己掏錢，或者找親朋好友借錢，金額少則10萬～20萬（種子輪），多則50萬～200萬（天使輪）。誰是天使投資人？流行的說法是3F，即家人、朋友和傻瓜（Family、Friend、Fool）。如果你連自己都不願意投錢進去，或者你連你的家人和朋友的資金都融不到，那麼只能說明你對自己的專案沒有信心，或者你的人緣太差，投資人不敢投錢給你。

投資人評估專案的一個重要因素是看你之前投入多少錢，以及資金的來源（需要提供相關的證明）。如果你為專案把自己的房產做了抵押，那麼投資人可能會對你稍加關注。只有自己先跳水，別人才會考慮是否給你救生圈。武漢悅然心動公司的創始人顏慶華回武漢創業時，賣掉了南京的房產，他的夫人挺著大肚子和他回到武漢的學校租房。投資人看到他這種情況，再加上他自身過硬的素質和條件，當場就決定給他投資，現在他的專案進展得非常好。

投資泡沫大的時候，有人的確沒花自己一分錢，透過“講故事”拿到投資，但是這種機率比較小。如果是自己看好的專案，最好自己投資，這不僅是給投資者信心，也是給團隊合夥人信心。

6.8.2 不同的發展階段，不同的融資策略

我的專案需不需要融資？何時需要融資？需要融多少資？找誰融資？融資之後幹什麼？這是每一個創業者都要面對的問題。

創業者要有情懷，也要會“講故事”，但是這是在專案的最初階段（從種子輪到天使輪）。從A輪融資開始，創業者就要實實在在地用資料說話。有些公司運營幾年之後還是拿不出像樣的資料，還在用情懷和故事“融資”，最後只能貽笑大方。

對於創業者來說，《商業計劃書》是非常重要的檔案，它不僅僅是融資需求，更是企業發展規劃的路徑圖，沒有《商業計劃書》的專案幾乎不可能成功找到投資人。後面我們將會著重探討《商業計劃書》的撰寫技巧和方法。對於已經運營了1年以上的企業來說，能夠提供各種報表也是必不可少的融資要求。

有的創業大賽要求創業者（甚至還是學生）從創意階段就要提供《財務報表》。也有的公司做了好幾年了，都不能提供財務資料和使用者資料。這兩種情況都不大合理，但是在如今社會卻屢見不鮮。

下表很直觀地給出了專案發展階段與融資性質、融資規模、融資目的、投資人關注點之間的關係。具體的融資數額和專案型別有關，但是總體框架可以參考。

6.8.3 空口無憑：從《商業計劃書》到《運營報表》

從專案可信度來說，僅僅提供“創意”不如提供《商業計劃書》，而《商業計劃書》不如提供《運營報表》。無論創業者提供什麼材料，和投資人面對面的溝通才能是最重要的。

有經驗的投資人，透過看《商業計劃書》就能對這個團隊的實力甚至團隊素質心中有數，透過5～10分鐘的面對面溝通基本可以得出結論。其實《商業計劃書》用不長的篇幅就能夠反映出創業團隊對市場、對技術、對運營、對戰略的把控和理解能力。

沒有一個創業者天生會寫《商業計劃書》，每個人都是在摸索中前進。有的創業者最初只能提供粗陋的《商業計劃書》，但是由於積累足夠多，學習能力強，在短時間裡面就能優化出完整的《商業計劃書》，這樣的創業者，也非常受投資人青睞。

如果你的專案已經運營1年以上，而且已經拿到了天使輪的投資，那麼再融資時就必須提供一些報表，這些報表包括但不限於：

1.公司的人員清單和員工基本資訊。

2.公司的財務清單（能夠詳細反映公司的財政狀況和資金去向）。

3.市場運作清單：開拓的市場資訊和產品資訊（最好能提供競爭對手的相關資料用於對比）。

4.研發技術清單：企業的專利和智慧財產權數量等。

5.（網際網路平臺）的使用者資料，包括但不限於使用者總量、日活量等。電商平臺、遊戲、手機APP等還有專門的資料要求。

……

有的企業到融資時才想到要做《商業計劃書》和各種報表，最後報表很難合格，這肯定不對。其實，哪怕報表很難看也比沒有報表強。一個合格的創業者必須重視企業運營狀況，應該把經營壓力傳遞到企業中的每一個人，不能臨時抱佛腳。做報表的目的不應是為了融資，而是應該為企業更好的經營提供支撐。

很簡單的道理：如果一個人的專案運營1年花了300萬，但是他既不告訴你錢花到哪裡去了，又不告訴你之前花錢的成效如何，你還敢投資他嗎？

很多企業之所以不能順利融資和上市，就是因為提供不了合格的運營報表。雖然並非所有企業和專案都適合融資和上市，但企業也不能夠因此而放鬆經營要求。比如華為、娃哈哈、方太等，雖然沒有上市，但是管理一樣非常規範。他們對企業管理的要求一點也不比上市公司差，而且這些企業的報表做得絕不含糊，壓力傳遞到每一個人。

6.9 你們還需要什麼樣的幫助？

只有對專案非常瞭解的人，才能提出合適的需求。就像一個對自己很瞭解的人，才知道自己應該找什麼樣的伴侶。有的人介紹專案時，將專案介紹得幾近完美，而當別人問他“有什麼需求”的時候，他要麼會一時語塞，要麼說“只要給我1000萬，我就能把這個專案做起來”“我的產品好得很，找幾個銷售人員就能夠拿下全國市場”等，妄自菲薄和妄尊自大瞬間轉換，這樣都是不靠譜的表現。

6.9.1 技術需求與開發外包

創業者首先要明白，技術和技術團隊在專案當中究竟佔多大的分量，技術是整個專案的補充，還是構建專案的基礎？如果你只是在淘寶網賣產品，那麼你多半不需要很牛的技術開發人員；但如果你是自己建了一個電商平臺並且自己運營，那麼你們團隊中必須要有很懂網路平臺技術的人。這個人應該具備一個成熟的產品經理或者系統架構師的水平，清楚地知道哪些東西必須自己開發，哪些可以外包開發，哪些可以直接採用成熟的產品模組，並且由他來提出具體的技術需求。

系統開發到底要不要外包？這是一個很糾結的問題。其實很多外包團隊現在苦於轉型無門，做外包越來越難。而需求方既想透過外包來降低成本，又不敢讓外包團隊瞭解太多核心內幕。但是自己養開發團隊成本也很高——一個開發人員的工資是銷售員底薪的好幾倍。

我們的建議是：創業團隊要想提出恰當的技術需求，一定要有1～2個技術成員成為核心合夥人（比如一個負責硬體，一個負責軟體；或者一個負責前端，一個負責伺服器端；或者一個負責IOS，一個負責安卓等）。尋找這樣核心團隊，不要吝嗇於花錢，系統總體架構設計得好，後期的運營和維護成本才會降低。

而對於從事開發外包型別的創業團隊來說，一方面在誠信的基礎上做好本職的外包開發工作，另一方面也要尋找機會，從外包方逐步向架構設計方和運營方轉型。這樣才能夠保持合理的團隊經營利潤。團隊的人才結構也要從純技術團隊向“技術+管理+運營”的綜合型團隊轉型。

6.9.2 市場需求與渠道合作

很多技術類創業團隊，花費大量的精力和成本進行產品開發，自認為做了一個天下第一的好產品，然後就開始自信滿滿地尋找市場渠道和銷售人員。但是當他們和銷售人員、市場渠道方打交道的時候，卻發現雙方的溝通不在一個頻道上。如果你的產品設計從一開始就沒有瞄準市場的需求，那麼你在做市場推廣的時候，就會非常困難，而這個與你的產品是否先進、質量是否上乘、成本是否很低並沒有多大關係。

銷售和渠道的思路很“簡單直接”，他們只關心你的產品好不好賣，以及怎麼拿提成？如何拿？怎樣判斷產品是否好賣呢？這就要從這幾個維度考慮：

1.市面上有沒有類似的產品？——如果是空白市場，一般沒有人願意直接觸碰，除非有人願意砸錢做各種營銷推廣活動。

2.行業市場中有沒有形成壟斷寡頭？——如果有很強勢的壟斷寡頭，無論你的產品價格多麼低，質量多麼好，他們也不敢冒進。

3.如果行業中有很多類似的產品，但是沒有形成壟斷寡頭，那麼這類產品好賣嗎？不好賣的原因是什麼？

4.你的產品跟行業中已經有一定市場份額的產品相比，優勢在哪裡？銷售和渠道眼中的“優勢”就是指在相同質量的情況下，你的成本比市場普遍要低，中間渠道所能拿到的提成和返點高。

5.如何建設你的品牌？有的人認為“我的產品成本低，因為我不做廣告”，其實這種思想是錯的。如果你不做廣告，那麼別人獲得你的產品資訊的成本就非常高，不可能找到好的渠道。有的產品天天在電視上轟炸式地做廣告，其實不光是做給使用者看，也是做給渠道商看（想想那些一夜之間轟炸所有媒體的廣告，比如腦白金）。

……

瞭解市場和渠道心中所想，那我們提市場渠道的需求就會相對簡單，無非描述清楚下面幾個問題：

1.我們的客戶到底是誰？比如“30～45歲的職場女性”、比如“高考前3個月需要衝刺輔導的學生”、比如“年營業額在1～2個億，企業規模在50～100人之間的高科技小型企業”等，讓人一眼就能夠迅速畫像，迅速判斷市場潛力。

2.我們的優勢是什麼？最簡單的說法是：我們不比市場上那些知名產品的質量差，而我們給你們的價格是他們的1/3，你們的對外報價比他們低20%。市場渠道的思維模式類似於“打土豪、分田地”，越是簡單直接，溝通就越是順暢。

3.關於企業品牌，造勢、做活動、請嘉賓等都會被品牌帶來直接效益。不要以為做廣告是亂花錢，做廣告有時候是給渠道看的，讓他們相信我們的實力，否則不做廣告帶來的渠道溝通成本和時間成本才是無窮大！

6.9.3 人才需求與團隊建設

很多企業熱衷於招聘“全才”，要求這個人才精通技術、市場、管理、團隊建設等。很多創業老闆重金從大公司挖一個大牛過來之後，就做甩手掌櫃，這樣肯定是不對的。

紅花也得綠葉配，無論多美的花，在不適合它生長的環境中也不能存活。做花草樹木的移植尚且需要把泥土一起移到新地方，何況挖人呢？一個年薪百萬的總監，他的副手和助手是什麼級別的？月薪3000？幾個年薪百萬的人在一起開專案分析會，做他們的會議記錄的人年薪應該至少在十萬到數十萬的級別，否則月薪3000的人能明白他們說話的內容嗎？

很多人才挑選公司，不僅是看公司的薪酬，也需要看公司現在的員工的薪酬。老闆對現有員工的態度，就是老闆今後對你的態度，無論他現在對你的態度多麼好。

公司在選擇人才之前，一定要對他“畫像”，就是說他必須具備哪幾個能力，如果缺少這個能力就不符合崗位需求。比如找一個網際網路產品經理，就要求他必須在BAT等公司做過類似產品的產品經理，而且做過15人以上的開發團隊的負責人不低於兩年。

6.9.4 幫我的專案合理估值？

先看看兩個常見的場景：

場景1：在看到“××專案融資××萬美金，估值××億美金”的訊息傳來時，很多人都會琢磨“他的專案憑什麼值那麼多錢？我的專案值多少錢？怎麼評估我的專案呢？”

場景2：今天下午就要見投資人了，我該怎樣向他開口要錢呢？要500萬還是1000萬？給他多少股份？投資人壓價怎麼辦？

每一個創業者都不能繞開專案“估值”問題，但是如果創業者整日想著“估值”，就可能本末倒置！估值是你這個專案運作的好的結果，而不是原因！

其實，“我的專案值多少錢？”這個問題應該分解為下面幾個小問題，把這幾個小問題回答清楚了，估值就有譜了。

1.我想做成什麼事？（符合SMART原則，資料和時間點清晰可驗證）

2.做這件事需要花多少錢？（財務預算符合常識）

3.做這件事已經花了多少錢？（前期財務報表經得起查）

4.業界的平均水平如何？（競爭分析，可以做SWOT）

5.出讓股份比例是多少？

下面逐一分析作答。

1.我想做成什麼事？（符合SMART原則）

答：我想用半年時間，讓我的APP使用者從50萬拓展到500萬。（時間點、目標務必清晰而且有時間點和具體的資料支援，一般來說融資的底線就是半年到一年需要花的錢）

2.這個專案需要花多少錢？（財務預算）

答：為了達到我們的目的，我們需要：

市場人才儲備：3個月到位市場總監1位，線上營銷10位，線下拓展20位。

技術人才儲備：研發人員8位，維護人員5位，加上現有的人員工資共××萬元。

市場拓展活動：每個月3場，每場預算××萬元，合計××萬元。

新增省外辦事處5個，每個需要××萬元。

其他費用××萬元。

以上工作合計需要××萬元。

3.專案目前已經花了多少錢？（前期財務報表，天使輪可以不需要，但是A輪、B輪肯定要提供）

答：為了獲得現有的50萬用戶，我們付出了1年時間，研發費用200萬元，市場推廣費用500萬元，獲得每個使用者的成本是12元。

換言之半年內使用者量到500萬可能要花6000萬元，這個資料必須和問題2的財務預算一致！或者說明後期的使用者拓展會越來越容易/難，因此財務預算會有偏差。

能提供前期詳細的財務報表。

4.業界的平均水平如何？（對比SWOT分析）

答：業界獲得使用者的平均成本是30元，遠高於我們。換言之我們獲得的使用者量如果倒給別人可以直接賺錢！（如果我們獲得使用者成本比業界平均水平高，那我們的專案運作很可能會有問題，換言之做的事情是“虧本”買賣，融資就會變得很困難）

5.出讓股份。

從天使輪到A輪、B輪，創業者應該都是該專案的最大股東。幾輪融資下來的出讓比例之和一般不超過49%。換言之，每次融資出讓比例應該在15%左右（10%～20%都可以，看情況而定）。