既然葉建斌提到謝劍南以及謝劍南創辦的丹津公司，在接下來的話題裡不可避免的要談到正處於火爆狂熱中的保健品行業。

整個九十年代保健品市場的崛起，從是廣東太陽神、遼寧飛龍開始的，而飛龍延生護寶液的市場模式在九十年代獲得最大的成功，飛龍集團沒有蓋廠房，也沒有置資產，而是堅持“廣告、市場、效益”的營銷迴圈戰略，將飛龍集團推到保健品行業的龍頭地位，其後，巨人、三株、紅桃K都不程度的仿效飛龍的做法，利用虛假的、誇大其辭的廣告，掠奪鉅額財富。謝劍南利用謝氏家族基金創辦的丹津生物保健品公司只是這股大流中的一員。

九五年、九六年是這股狂潮的高峰期。

但這種模式所掠奪的鉅額利潤，絕大部分被龐大的銷營網路吞噬。三株集團最臃腫龐大時，集團直屬的銷售人員多達十五萬，三株集團九六年銷售額高達八十億，要正常的維持這個銷售網路至少要消耗一半的銷售額（四十億），但是在九十年代的中國，還沒有一家民營公司的管理水平能有效的維持這個銷售網路。九六年，三株因為一次偶然的新聞事件而墜落；飛龍集團九六年因為拖欠2億廣告款、拖欠8000萬原材料款而宣告潰敗；巨人集團最終因為四千萬的樓花債務而導致財務危機，引起整個集團的崩垮，史玉柱揹負鉅額債務而苦苦掙扎。

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