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宮崎龍井出去之後,岸本正義陷入到了沉思當中去。一家公司從無到有,再從小到大,從草創到正規,那期間需要做太多的事情了。
薪酬體系的建立,什麼職位,什麼資歷,對應能夠拿多少錢,RB每半年發一次半年獎,而非中國年底的年終獎,遲到早退扣錢什麼的……
績效考核的建立,這個往往直接關係到半年獎一個員工能夠拿到多少錢的問題,還涉及升職加薪,降職降薪,留用與否等諸多事情。
RB公司普遍的半年獎是二,三個月,也有三,五個月,主要是看公司效益和個人工作能力。
多業務部門的建立,硬金資本現在的攤子小,完全可以一把抓。公司做大做強之後,必然會一個業務部門就分出很多組來,而每一個組負責的業務往往又不同。
屆時,還會出現“養蠱”的內部競爭模式。各組之間展開進行一個實質性的競爭,從而贏取專案負責權。
事實上,光資產管理業務就包括企業私募股權基金、房地產機會基金、對沖基金的基金、優先債務基金、私人對沖基金和封閉式共同基金等。
除此之外,還提供各種金融諮詢服務,包括併購諮詢、重建和重組諮詢以及基金募集服務等。
這還是一部分。投資網際網路企業的又得另外得從虛擬經濟當中分出來,投資實體經濟的還得分等等。
到時候,業務上面不會僅僅侷限於RB,而且遍佈全世界多個國家入韓國,美國,中國,港澳臺……
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