他們是純粹的私營企業老闆說了算，我們則是集體負責制；

他們以利益、利潤為考核指標，排序淘汰，我們則全方位考察，對員工實施引導、培訓，提倡學習型團隊；

他們員工不能說話，幹活就好，我們則是伍員制，選舉基層管理者任滿輪換……。

你瞧，兩者差別之大猶如雲泥，怎麼可能那麼容易糅合到一起去呢？

所以收併購瑞森團隊對智亞來說是件成本高昂、甚至恐怕得不償失的事情。

智亞和別家公司不同，我們講軟性的東西太多，用文化、價值觀來約束、引導員工，而不是普通獵企常用的扣錢、罰款、降級等等。

硬體好仿，軟體難學，尤其當這種軟性的東西呈現系統化特徵的時候就越發難學。

我們隊伍裡有當初留下的瑞森幹部，但他們已經被派來智亞一段時間，熟悉、欣賞這裡的一切，願意接受智亞的文化，所以我們同意他們留下了。

那些不願意的，後來又回到瑞森去。

所以你明白了吧？要在智亞做單不難，但要適應和接受它的文化很難。

我們收過來、費大力氣去傳授，最後他們團隊能留下幾個人？這是個很大的未知！”

陳健張著嘴巴好一會兒才合上，而後問：“那……這事兒就沒指望了？”

“有哇！”許靜笑著回答：“第一，由我們接受全部資料資源、客戶和職位資訊；

第二，所有管理者來智亞，接受這邊的委派和管理半年，然後透過雙方溝通決定去留及報酬；

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