宋維揚坐主位，鄭學紅和陳桃各居左右。

楊信看著眼前的陣仗，笑問：“小宋廠長，你們這是三堂會審呢？”

宋維揚說：“我介紹一下吧。鄭學紅鄭先生，還有陳桃陳小姐，他們都是罐頭廠的股東。楊先生想來管理喜豐罐頭廠，還得他們兩位股東點頭才行。”

“原來是股東，失敬，失敬！”楊信釋然。

宋維揚問：“那份罐頭廠的三年發展規劃大綱，楊先生都看了吧？”

“看了，”楊信點頭道，“雖然只是大綱，沒有細節，但已經可以看出是高人的手筆。小宋廠長，你這份三年規劃大綱，是找誰做的？或許我可以跟他當面交流一下。”

“我做的，開始交流吧。”宋維揚端起茶杯，抿了一口。

“你做的？”楊信有些吃驚。

咱們說過了，90年代初中國企業的經營管理非常原始。

海爾的企業管理系統，綜合學習了豐田、松下等多家日企，放在新世紀只能算優秀。但萬科的王石頭只參觀了半個小時，就有一種前所未有的震撼，他說：“這種感覺太可怕了，我當時就覺得，這個海爾絕對會不得了。”

而王石頭自己呢，此時正籌劃著萬科上市，而且是在港城上市。“大陸概念”在港城炙手可熱，預估可以輕鬆融資4.5億港幣，王石頭躊躇滿志。

在籌劃會上，渣打銀行的一位經理問王石頭：“王總，你們萬科到底是做什麼的？”

王石頭竟然啞口無言，他不但沒有企業規劃，甚至連自己的企業主營什麼都不知道。而他的萬科，能夠在當時中國的私企當中排名前五……直到1994年，萬科的股票被君安證券惡意襲擊，王石頭終於明白公司定位的重要性，於是陸續出售旗下產業，專搞房地產，還做出了戰略規劃：第一，萬科70%的利潤必須來自房地產，城市居民住宅專案必須在房地產專案中佔到70%；第二，高於25%利潤的生意不做（當時房地產的行規是低於40%利潤不做）。

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