剩下來的事情，就是那5家代理商的問題了。由於這5家代理商都是小代理商，銷量不大，但是要求卻和大代理一樣多，所以統統把他們歸屬到二級代理範疇，經歷了反覆的談判。畢竟二級代理享受的價格和區域都是不能保證的。我採取的基本都是威脅手段：如果不接受該價格和指標，明年就別做了。因為他們的銷量小，所以我不用對他們太過寬鬆，透過施壓來補充我的15%的銷量。當然，在訂貨和授權體系上，必須要給予他們保證，不能在法律問題上出問題。最後，這些代理商都接受了成為二級代理商的事實。

這次的指標細分，我用時一週，不但把指標全部細分，同時還把區域內遺留的區域劃分和授權問題也一併解決了。這裡只是簡單描述，實際上，談判中還是需要不少的談判策略的。

總結下來，如何給代理商分配銷售任務，個人覺得應該從以下幾點入手：

1，按照28原則，大代理商務必要給予最大的支援，包括價格的，政策的，工作支援上的。

2，分配指標時，不能光給一個數據，在資料背後一定要幫助代理商細分市場，如何來做，從哪裡開始做，讓代理商覺得廠家給予的指導是用實際意義的。

3，給代理商施壓需要注意技巧，有的代理商可以用拿掉區域來施壓，有的代理商可以用價格來施壓，有的代理商甚至可以用代理權的得失來施壓，這都需要根據實際情況來判斷好。舉個例子，如果一個代理商，本身就是很敬業很賣力的代理商，你用代理權的得失來威脅他，搞不好代理商就背叛到競爭對手那裡去了，這樣的代理商，你就得幫他分析他的銷售資料，指出他銷售中的弱點來施壓。

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