谷歌的“自我管理”模式，導致了一種特殊的組織結構：程式程式碼分散在每名工程師手中，同樣散落的還有每個人腦子裡的創意和經驗。這就造成了谷歌中國的工作方式和其他一些跨國公司在中國的工作方式有所不同，谷歌中國不僅要求核心高層與美國總部達成通暢溝通，更重要的是，每名工程師都必須與美國總部從事對應工作的同事結為朋友。這意味著每一個員工都要非常有效地掌握溝通的每一個細節，小到與口音不標準的印度同事溝通時，要敢於在沒聽懂時要求對方重複一遍；大到寫程式碼的時候一不小心把總部同事的程式碼弄壞了，如何道歉並修復等。

這種無人管理的狀態意味著兩點：其一，每個人必須進行有效的自我管理。其二，必須學會與谷歌在世界各地的近萬名工程師溝通，然後找到屬於自己的位置。雖然外界對谷歌豐富多彩的文化充滿憧憬，但其文化的根本，是每個人都必須要承擔儘可能多的責任。

這種自我管理、積極主動的文化需要時間來慢慢培養。在谷歌中國建立的初期，因為要專注搜尋，我們並沒有充分地發揮這種精神。隨著組織結構的擴大和一批外部來的工程總監的加入，我開始擔心谷歌中國是否能夠複製總部的創新文化？

我不斷告訴工程師們，谷歌是一個工程師當家的公司，管理方式是自下而上的，通常最主要的溝通是發生在工程師與工程師之間，而不是主管與主管之間。這就意味著很多事情都需要工程師積極主動並自己作出決定。但我發現，中國的員工還是根深蒂固地習慣於老闆發號施令，習慣於重要決策問老闆，有了問題找老闆解決。

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