股東大會還確定每年分紅一次，第一年屬於加速發展期，利潤用於分紅的比例不超過百分之二十五，以後的分紅比例視公司的經營情況而定。

股東大會以後，我們拓展碟碟不休的步伐更快了，在一個月內，先後又收編了三家碟屋，加上我們的總店和上個月收編的，現在總共有五家分店了，在四牌樓周圍形成了規模優勢，持有我們次卡的顧客，可以在任何一家分店租碟。

我意識到人才的重要性，除招聘了一些店長，還從原來的碟屋留任了幾個人，保持每個分店一個店長，一個店長助理的配置，負責店內的所有工作。

為了提高每個分店的積極性，我和劉映商量設立了分店的績效考核，每個月營業額最低的兩個分店的工資總額扣除百分之十五給營業額最高的兩個分店作為獎金，這一招大大的調動每個分店的積極性，努力服務好每個顧客，促使使用者多租碟。

每個分店的營業情況在我們的電腦上都反映的很清楚，劉映現在已經不負責分店的具體管理工作，而且進行公司全面管理，為此，劉映進來也惡補管理方面的知識，畢竟管理五家分店和一個小碟屋是不可同日而語的。

經過兩個月的經營，碟碟不休已經完全上正軌了，已經發展成為有七家分店，接近二十名員工的規模，每月的稅後純收入超過三萬元，而且還在逐月遞增，這是讓我和劉映都感到驚訝的，沒想到周邊的居民對影碟的消費能力這麼強。

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