最開始的時候，範勝軒制定的提成方案和銷售數量沒有關係，而是單臺結算。因為此時大家對市場沒有把握，一個普通銷售人員平均每個季度能銷售多少交換機，誰都心裡沒數，只好先制定一個籠統的提成政策，但逐漸地，對各個不同的地區開始有了任務定額，在任務定額內，提成相對較低，而只有超出定額，才有高比例的提成。

當然對於不同的情況有不同的調整，例如公司想開拓一個新的市場，那麼對這個市場的提成就可能會高一些。

範勝軒、戴明倫和王嵐、崔大偉是這樣計算的：

一個銷售人員，底薪400元，這在80年代末已經算高的了，如果他能一個月銷售一臺交換機，按平均每臺十萬元計，要是給予3％的提成，那麼就有三千元，而一年下來就有三萬多的收入，這在內地已經可以買一套三居室的房子了。

問題是：他們能夠每個月銷售一臺嗎？公司能夠容忍最差的業績是多少呢？半年一臺嗎？

戴明倫認為，如果一個銷售人員在半年內沒有取得一個訂單，就必須堅決辭退。而範勝軒則覺得，應該在工資制度中制定出來，如果一個銷售人員不能在半年內取得訂單，則他自己將難以在恆佳生存。

因此他們規定三個月考評一次，如果沒有訂單或訂貨意向的，則要將底薪酌情降低，以示壓力。

“如果銷售人員做得好，他們拿了不少錢，會不會離開我們自己去做生意呢？”崔大偉問道。

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